VANTAGENS E DESAFIOS INTERGERACIONAIS NA GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES

MARIANA SCHERER CAMARGO
Advogada na Guerrero Pitrez

As empresas familiares representam de 50 a 90% do Produto Interno Bruto das principais economias do mundo. No Brasil, dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) revelam que 90% das empresas possuem perfil familiar. Tal forma de negócio, independentemente do porte, apresenta peculiaridades relacionadas a vantagens competitivas e a desafios.

Sob o ponto de vista da dimensão da gestão, cada nova geração de controle de uma empresa familiar traz consigo características específicas. E isso ocorre não só pelas diferenças culturais intergeracionais, mas também por conta do próprio crescimento da estrutura empresarial que tende a ser experimentado com o passar dos anos.

Quando a primeira geração controla a empresa, o modelo de negócio costuma ser mais centralizado, isto é, o fundador atua como principal líder, dedica-se de maneira intensa atuando em todas as frentes: tanto a nível estratégico quanto operacional. Nesse contexto, em regra, não há planejamento ou organograma hierárquico formal estabelecido. Se por um lado esse ambiente propicia decisões rápidas e maior flexibilidade, também comumente gera confusão entre a vida pessoal da família e as atividades da empresa, sobretudo no que concerne a aspectos financeiros e patrimoniais. Além disso, observa-se uma maior resistência à análise e ao planejamento da sucessão.

Já quando o controle passa à segunda geração, há uma descentralização de poder e autoridade entre os sócios, geralmente irmãos. Não raro, aumenta a influência exercida pelos agregados – cunhados e/ou genros – que trazem ao negócio sua própria cultura e interesses. Em tais circunstâncias, embora se possa verificar uma maior diversidade, as relações tendem a ser mais intensas, aumentando os riscos de divergências e conflitos. Na maioria das vezes, ainda, essa nova geração sente a necessidade de imprimir sua própria identidade ao negócio.

Na ocasião em que já se passou por mais de um processo sucessório, até a terceira geração, o controle societário resta pulverizado, dividido entre várias famílias. Neste cenário, o negócio costuma ostentar maior estabilidade e maior complexidade. Intensificam-se as dificuldades para conciliar interesses de diferentes núcleos familiares com as necessidades da empresa, inclusive em relação ao binômio distribuição de resultados x investimentos no negócio. Encontrar esse ponto de equilíbrio é tarefa que exige comprometimento e persistência, especialmente quando a história e os valores do fundador já não têm o mesmo peso.

É importante, pois, que as referidas transições de controle se deem da maneira mais organizada e estruturada possível, de modo a preservar um ambiente saudável não só para o negócio, mas também para o seu maior alicerce: a família. A construção de um sólido sistema de governança corporativa orientado por profissionais garante a facilitação e a lisura dos processos.

Nesse contexto, as operações de reorganização societária, planejamento sucessório e implementação de governanças corporativa e familiar tornam-se imperativos para assegurar a sobrevivência da empresa.